DISEÑO ORGANIZACIONAL: ETAPAS Y MODELOS, PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

ETAPA No 1 DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN

Se trata de dos procesos contrapuestos. Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciación aparece el reto de desintegración cuya respuesta es el proceso de integración el cual implica coordinación y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organización mantengan siempre presente su pertenencia a ésta. Como cada organización es diferente cada una requiere de una estructura distinta. El problema de la integración puede plantearse como un tema del diseño organización. Es posible, además, definir roles para cumplir esta labor integradora.

ETAPA NO. 2 COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL

Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente, de éste solo tomará el problema que le compete. Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema. La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto más compleja sea una organización más seria serán los problemas de coordinación y control. Los elementos identificados son por diferenciación horizontal (forma predominante de la división del trabajo), diferenciación vertical (es de nivel jerárquico y según el número de posiciones) y dispersión espacial (el personal es disperso físicamente separando centros de poder y labores). Las dos primeras presentan problemas de control, comunicación y coordinación.

ETAPA NO. 3 FORMALIZACION ORGANIZACIONAL

La formalización o normalización es un proceso por el cual se establecen normas, procedimientos y medios para administrar las actividades de la organización. El diseño de los procesos es usualmente formalizado en el Manual de Procedimientos, en donde se establecerán procesos que generan servicios y satisfacen las necesidades de los usuarios en el sistema.

ETAPA NO.4 DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en análisis internos y externos, tomando en cuenta sus lineamientos estratégicos y objetivos. Pero cuando las organizaciones avanzan, identifican dimensiones críticas y desarrollan roles o tareas que se deben realizar de forma específica, lo que determinan la creación de dependencias según el criterio de especialización. Los miembros de estas dependencias o áreas se transforman en especialistas que les permite visualizar los problemas y/o soluciones de una manera particular y compartida con otros miembros de su especialidad.

ETAPA NO.5 DECISIONES

Con esta etapa de decisiones se establece la necesidad del diseño organizacional, puesto que este necesita estar bajo una estructura formal o en función a una estrategia general. Los modelos de estructuración de actividades organizacionales son de carácter autoritario, paternalista, consultivo y participativo, según las siguientes variables: estilo de liderazgo, motivación, comunicación, toma de decisiones y control. Las estructuras que adoptan las organizaciones pueden ser orgánicas o mecánicas.

ELEMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

11. La especialización del trabajo: Dividir las actividades laborales en tareas separadas.

22. La departamentalización: En la cual encontramos 5 tipos de agrupamiento de trabajo:

· Funcional

· Por producto

· Por cliente

· Por área geográfica

· Por proceso

33. Autoridad, responsabilidad y poder Tiene que ver con la forma de realizar el trabajo dentro de la organización.

44. Alcance del control: Se refiere al número de empleados que un gerente puede administrar.

55. Centralización y descentralización: Tiene que ver de donde se toma la mayoría de decisiones.

66. Formalización: Se encarga de describir el grado de estandarización de las tareas en la organización.

Factores

Estrategia

Tamaño

Tecnología

MODELOS ORGANIZACIONALES

1. MODELO AUTOCRATICO:

Se fundamenta en el poder, en la autoridad de quien manda y los empleados solo siguen órdenes y son presionados a perder su empleo, esta situación genera poco compromiso, no se sienten importantes y a cualquier oportunidad pueden dejar la empresa; es un modelo útil para trabajos rigurosos y repetitivos.

1. MODELO DE CUSTODIA:

En este modelo los trabajadores no realizan su trabajo por miedo, sino que lo hacen porque les pagan muy bien, pero esto provoca que las personas se vuelvan conformistas, seguros y altamente dependientes de la empresa y trabajan pero sin iniciativa.

1. MODELO DE APOYO:

El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero, hay constante participación, mejor autoestima mayor autorrealización, es eficaz para empleados y administradores.

1. MODELO COLEGIAL:

Se fundamenta en llevar a cabo las labores en equipo porque existe un propósito común, hay compañerismo junto con los administradores y en los empleados se genera mayor responsabilidad al ser reconocidos por su entusiasmo y calidad, el apoyo mutuo alcanza las metas grupales y organizacionales

MODELOS BUSCADOS PARA COMPLEMENTAR LA ACTIVIDAD:

. MODELOS SIMPLES:

Aquellas que se diseñan de acuerdo con la presencia básica de uno de los tres modos de estructuración:

· MODELO LINEAL:

Se basa en el principio de la jerarquía y en el mantenimiento de la unidad de mando, es una forma aconsejable para empresas pequeñas y medianas con explotaciones simples o con un sistema técnico poco sofisticado técnicamente, dada su eficacia en la supervisión de las tareas y el control de los resultados, aparte de ser una estructura de bajo coste de funcionamiento.

Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentración de autoridad, en la tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta técnica en entornos dinámicos y competitivos.

· MODELO FUNCIONAL:

Este modelo se apoya en la máxima utilización de los especialistas funcionales en los niveles jerárquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la empresa gracias a la especialización, por lo que a los puestos jerárquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de dichos especialistas. Por lo tanto, la estructura se aplana o se desarrolla en su base operativa.

El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad de mando, lo que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y genera dificultades de coordinación.

MODELO ADHOCRATICO:

Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseño puede adoptar diferentes formas, según cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar. Este modelo es difícil de representar con un organigrama específico. Se basa en la aplicación de los principios del equilibrio interno, siendo además importante su gestión orientada a los objetivos y el énfasis en el trabajo en equipo, gracias a la motivación, participación y comunicación entre sus miembros.

2. MODELO DE FORMAS CONPLEJAS CLASICAS:

Aquellas que combinan de una forma más o menos compleja los distintos principios que estructuran en uno u otro modo la organización.

· MODELO LINEAL-FUNCIONAL:

Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios básicos del diseño vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos primeros modelos: lineal y funcional. De otra parte, también pretende evitar los inconvenientes de estas formas organizativas.

El mayor inconveniente de este modelo, característico en la gran empresa de las últimas décadas, es su excesiva burocratización y su elevada jerarquización, lo que unido a la multiplicidad de expertos funcionales y asesores lo convierte en un esquema lento de respuesta y caro por los elevados costes de administración.

· MODELO DIVISIONAL:

Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las actividades de las empresas de gran tamaño, superando los inconvenientes del modelo anterior, se diseña la forma divisional, la cual se basa en la utilización del principio de la divisionalización, sobre el que pivotan los restantes principios de uno u otro modo de estructurar la organización.

· MODELO MATRICIAL:

La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la «base de operaciones», con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto, mercado o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que, al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de carácter jerárquico, y el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o cliente, según que se esté contemplando un modelo de dos o tres dimensiones. Un ejemplo convencional de dos dimensiones se recoge en la figura 13. Organigrama que suele ser característico en empresas de cierta dimensión, con sistema técnico complejo y con cierta diferenciación entre productos, proyectos, mercados y clientes.

3. MODELOS DE FORMAS COMPLEJAS NUEVAS:

La complejidad de los mercados y la sofisticación tecnológica obligan al desarrollo de nuevas formas organizacionales, con la consigna básica de añadir valor y flexibilidad a las organizaciones.

MODELO EN TREBOL:

La Organización Trébol se puede definir como un núcleo de directivos y trabajadores esenciales apoyados por grupos de colaboradores o subcontratistas externos y con el apoyo de personal a tiempo parcial, esta distribución se basa en la realización por parte del núcleo de la empresa de lo “estrictamente indispensable” para contar con proveedores externos especializados para tareas menos relevantes o cuyo desarrollo mejora al “colocarla” en manos especializadas, además del contar con personal de “refuerzo” para cubrir ciertas necesidades puntuales de la empresa, de este modo se desarrollan tres tipos de empleados y una sola empresa buscando una mayor eficiencia de la organización.

· MODELO FEDERAL:

La organización federal, constituye uno de los modelos más difundidos actualmente. Este diseño es en muchos aspectos, una extensión del diseño divisional basado en el producto. Está caracterizado por una pequeña organización central que proporciona liderazgo y planificación global, así como un número de empresas subsidiarias afiliadas de forma flexible. Aunque la organización central ejerce un estrecho control financiero sobre las filiales, las filiales mantienen una gran libertad y flexibilidad para dirigir el negocio.

· MODELO EN RED:

El enfoque más reciente de la estructura en red (network organization), en la cual la organización transfiere algunas de sus funciones tradicionales hacia empresas o unidades separadas o independientes, que se interconectan por medio de una pequeña unidad coordinadora, la cual se transforma en el núcleo central. La empresa central retiene el aspecto esencial del negocio (core business), mientras transfiere hacia terceros las actividades que las otras empresas pueden hacer mejor y en forma más económica.

Las ventajas de la estructura en redes son: Permite competitividad en escala global, pues aprovecha las ventajas en todo el mundo, así mismo alcanza calidad y precios en sus productos o servicios. Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad para hacer las tareas en donde se hacen necesarias. Presenta flexibilidad para cambiar rápidamente sin restricciones o limitaciones de fábricas propias o de equipos fijos. La organización puede definirse continuamente en dirección a nuevos productos y nuevas oportunidades de mercado. Costos administrativos reducidos, pues puede haber una jerarquía simple de dos o tres niveles jerárquicos contra diez o más de las organizaciones tradicionales.

· MODELO DE EQUIPOS Y RACIMOS:

Se denomina de esta manera ya que el equipo se transforma en unidad organizativa fundamental para la agrupación del trabajo, es decir, sustituye al departamento convencional. La toma de decisiones, la planificación, organización y el control del trabajo pasa a ser llevada por cada equipo (existe una descentralización en todos los aspectos relativos a la actividad que cada grupo realiza).

Tanto directivos como empleados se organizan en equipos que adoptan una orientación mas horizontal que vertical. Por lo tanto ese tipo de organización requerirá un tipo de trabajadores especializados y polivalentes, ya que rotan por los diferentes equipos (y de ahí se le denomina organización en racimo).

· MODELO VIRTUAL:

Una organización virtual tiene como base la propia estructura horizontal pero a un paso más allá, mediante la elaboración de una red de profesionales geográficamente dispersados con habilidades y capacidades especializadas. La organización no tiene una estructura permanente, sino que agrupa a empresas, instituciones y profesionales para ofrecer un producto o servicio específico.